Партнёрские продажи с полного нуля. Партнерские программы - что это такое и как на них заработать

Партнерские продажи — отдельный , основан на продажах с помощью бизнеса партнера. О том, кто такой партнер, как его выбрать для совместной выгоды, и как развивать партнерские продажи в конкретной компании — читайте ниже.

Партнером может быть кто угодно. Это слово используют для обозначения поставщиков, покупателей, конкурентов. С точки зрения партнерского канала продаж определение партнера может быть таким:

«Партнер – это компания, имеющая свой бизнес и участвующая в нашем процессе продаж».

Давайте договоримся, говоря о партнерских продажах, мы не имеем в виду агентский канал продаж. Основное отличие партнеров от агентов: «У партнера есть свой бизнес и есть свой продукт, у агента основная деятельность заключается в продаже Вашего или аналогичных товаров» . Конечно могут быть совмещения, но если у партнера больше 50% продаж Вашего товара, то он агент.

Однажды я руководил проектом по запуску партнерских продаж в компании МТС. В то время МТС приобрел компанию фиксированной связи и необходимо было запустить внутри объединенной компании. Почему рассказываю об этом в статье о партнерах? Потому что юридически это была одна компания, а фактически это были две разные структуры с разными продуктами, разной корпоративной культурой и бизнес-процессами продаж. Что может быть более близкое по продукту, чем мобильная и фиксированная связь, притом имеется административный рычаг по сближению. Это самое лучшее сочетание при партнерском взаимодействии. Оказалось все совсем не так. Этот проект фактически провалился… Как это не тяжело признавать, но продажи разных продуктов разными отделами спустя годы после запуска проекта не поставлены на поток.

Законы партнерских продаж:

• 1. Единственным поводом для формирования долгосрочных партнерских программ является способность партнерской продуктовой линейки помогать в продаже собственных продуктов.
• 2. Партнерский канал продаж требует не меньшего внимания, чем прямые продажи.
• 3. Основным источником эффективности партнерских продаж является не мотивация менеджеров, а .
• 4. Лучший уровень взаимодействия партнеров это обмен «подогретыми» лидами (lead – контакт для потенциальной продажи) в автоматическом режиме.
• 5. Партнеры должны быть приблизительно равными по размерам и объемам продаж.

Есть представление, что завести кучу партнеров это просто. Предложил партнерство, обменялись ссылками на сайте или разбросали на розничных точках визитки друг друга и продажи поперли. Если это инфобизнес, где есть коробочные продукты и партнерское взаимодействие идет на автомате, то это вполне реально. Но найти партнера в офлайне действительно непросто. Партнерство может не требовать от компании ничего, кроме титула «партнер». Но, как показывает практика, такое партнерство не помогает продавать.

Разберем каждый из законов партнерских продаж:

1) Единственным поводом для формирования долгосрочных партнерских программ продаж является способность партнерской продуктовой линейки помогать в продаже собственных продуктов.

Например, Вы продаете окна, к Вам пришел партнер и хочет, чтобы Ваши менеджеры начали продавать его двери, а он начнет предлагать ваши окна. Будет ли такое партнерство эффективным? В принципе, аудитория похожая, люди делают ремонт. Но чтобы продать дверь нужно о них хоть что-нибудь знать.

А если просто отправить человека за дверями к партнеру?
Отправить можно – но не факт, что он дойдет,
а если дойдет, то не факт что купит,
а если купит, то не факт что нам выплатят вознаграждение,
а если выплатят вознаграждение компании, не факт что что-то перепадет менеджеру,
а если даже что-то перепадет, то не факт, что это будет значимая для него сумма.

Конечно, если мы говорим о двух собственниках соседних павильонов на рынке, то такое партнерство может и сработать. Но чаще всего хорошие наемные менеджеры по продажам ориентированы на результат, выраженный в своем кармане и как это не удивительно —долгосрочные перспективы развития компании, а тем более развития партнера их совсем не мотивируют .

Рассмотрим другой вариант. Мы продаем окна, и нам предлагает партнерство монтажник этих окон. Есть шанс на успех у этого партнерства? Конечно! Человек пришел покупать окна и спрашивает, а Вы занимаетесь монтажом? Мы говорим нет, и он идет в другое место. Нам выгодно партнерство с монтажником, мы расширяем свою услугу, да еще можем получить свой процентик с монтажа. Мелочь, а приятно, но главное мы не потеряли клиента. Конечно, это очень утрировано, но таких симбиозов в бизнесе очень много. Например, наша компания постоянно , мы их будем устанавливать клиентам в любом случае. Почему нам не найти партнера, который даст нам специальные условия по технической поддержке? А мы будучи уверены что он эффективно обслуживает CRM, будем внедрять ее в компаниях. И вознаграждение не так важно, это понимают и менеджеры по продажам.

2) Партнерский канал продаж требует не меньшего внимания, чем прямые продажи.

Если Вы всерьез рассчитываете на партнерские продажи, то работе с партнерами нужно уделять очень много времени. У партнера есть свой бизнес, свои ежедневные проблемы, трудности, задачи. Как бы Ваш продукт не помогал продавать собственный товар, он будет всегда на втором месте. И это нормально, но если Вы не будете напоминать партнеру о себе, не будете рассказывать о своем продукте и не будете приносить ему клиентов, он очень скоро о Вас забудет. Ищите информационные поводы для постоянного контакта с партнером, держите в курсе, как Вы работаете с его товаром, приносите ему клиентов и через некоторое время он вернет вложенные в него силы.

3) Основным источником эффективности партнерских продаж является не мотивация менеджеров, а бизнес-процесс продажи.

Мотивация менеджера на продажу чужого товара — опасная вещь. Если дать хорошую мотивацию, то менеджер может перестать продавать наш товар, если дать маленькую, то он не будет им вообще заниматься. Поэтому оптимально настроить бизнес-процессы продаж через партнеров таким образом, чтобы продажа партнерского товара была встроена в этот бизнес-процесс. Но учтите, если Вы хотите чтобы партнер продавал, нужно встроить процесс продажи в его компанию, а это очень нелегкий труд.

4) Лучший уровень взаимодействия партнеров это обмен «подогретыми» лидами в автоматическом режиме.

Невозможно изучить товар партнера также как свой собственный, поэтому лучше передать партнеру контакт человека, заинтересованного в покупке. Менеджера нужно учить как «подогреть» потенциального клиента партнерского продукта. Это должны быть несколько фраз, несколько примеров или свойств, для разжигания интереса, с которым дальше будет работать менеджер, знающий свой товар. Автоматизация сильно повышает шанс на дохождение лида или клиента до партнера. Чем меньше менеджеру потребуется действий для передачи лида, тем больше вероятность, что эта передача состоится и система партнерских продаж будет работать.

5) Партнеры должны быть приблизительно равными по размерам и объемам продаж.

Очень сложно наладить взаимодействия, когда партнеры оооочень разного уровня. И поток клиентов отличается в разы. Один партнер отправил 10 лидов, другой 100. При этом первый не смог всех обработать, потому что у него всего один менеджер, который еле успевает обрабатывать своих клиентов. Размер влияет и на поворотливость компании и бизнес-процессы. Сложно заточить бизнес-процессы маленькой компании под большую, или наоборот, поэтому наибольшая вероятность успешного партнерства у компаний одинакового уровня.

Подводя итог по развитию партнерских продаж, можно сделать вывод, что работа с партнерами требует тонкой настройки и пристального внимания. Развитие партнерской программы продаж может входить в наши работы по .

Здравствуйте, друзья! Согласитесь, что в нашей жизни есть действия, которые не стоит делать по элементарной причине, что так будет лучше для нас самих. В партнерском маркетинге также есть не рекомендованные вещи, потому что механизм успешных продаж требует соблюдения определенных правил. Об основных из них я расскажу в этой статье. Это своеобразные киты успешного Инфобизнеса.

Первое правило партнерских продаж гласит, что «продавать все и всем подряд нельзя». Или другими словами продавать нужно тем, кому Ваше предложение важно и нужно. Определитесь конкретно с целевой аудиторией, составьте ее портрет, уделяя особое внимание потребностям и ожиданиям Ваших потенциальных клиентов.

В чем ошибка многих новичков? Да в том, что они все время что-то продают, забывая, что процесс продажи должен подразумевать взаимовыгодный обмен.

Второе правило партнерских продаж гласит, что «нельзя строить продажи по принципу «лишь бы продать». Именно поэтому важно выстроить отношения со своими потенциальными покупателями. В своей модели партнерского маркетинга для этого я лично использую свой блог и рассылку. Именно с их помощью я показываю потенциальные выгоды своих предложений, даю интересную и полезную информацию.

Третье правило партнерских продаж гласит: «не обещайте больше, чем можете дать». Я уже писал выше, что продажи – это отношения, которые Вы выстраиваете. Успех приходит к тем, кто не приносит разочарования своим клиентам. Когда Вы обещаете больше, чем можете дать, вспомните, что Вы не волшебник. Помните, что в этом случае непременно последует почти стопроцентное разочарование в Вас. Будут после этого доверять Вам? Вернуться к Вам еще раз?

Четвертое правило партнерских продаж гласит: «Нельзя продавать кота в мешке». Именно поэтому я стараюсь по максимуму сам предварительно тестировать сторонние партнерские продукты, которые предлагаю. Я всегда стараюсь делать обзоры, ведь обзоры показывают, что внутри и клиенту проще принять решение. И дело здесь не в недоверии к авторам, которых я продвигаю, а в моем личном имидже. Да, это не мой продукт! Да, не я записал эти видео уроки! Но ведь предлагаю то его я! Естественно мне и будут задавать вопросы, например, по сбоям в работе сервиса оплаты, по техническим моментам и другие, которых, поверьте моему опыту, бывает немало. И перевод стрелок на автора в таком случае не только не решит проблему, но и пошатнет личную репутацию.

Пятое правило партнерских продаж гласит: «настоящие продажи – это повторные продажи». Именно они приносят настоящий доход. И если Вы соблюдаете первые четыре правила, то к Вам обязательно вернутся. Вы получите в итоге не просто финансовую выгоду, а еще и моральное удовлетворение от того, что Ваша информация, Ваши предложения важны для людей.

Конечно, вышеперечисленные правила, далеко не все, которых нужно придерживаться для успешного продвижения партнерок. Секретов на самом деле много. Всего сразу не напишешь. Это уже будет не статья, а целая книга. Но я всегда охотно делюсь фишками со своими учениками и коллегами в своих курсах, например, в той же Системе обучения «Матрица Партнерских Продаж» , которая сейчас доступна с огромной скидкой для каждого желающего научиться зарабатывать на партнерских программах.

Во всяком случае, прежде чем продать что-то другим, попробуйте продать это себе. Побудьте немного в роли «вредного и придирчивого» покупателя, убедите себя, докажите выгоды сначала себе. Делая так, Вам будет намного проще написать статью-рецензию на ту или иную партнерку, записать видео-обзор и так далее. Вот тогда все и получится. И хотя я не открыл Америку в своей статье, мне все-таки интересно знать Ваше мнение на этот счет, а может у Вас есть другие приоритеты в работе. Пишите в комментариях. Мне кажется интересно будет всем читателям.

P.S. Запомните одну важную вещь, Вы не должны продавать и что-то втюхивать клиентам, лишь бы продать. Нет, это не верный подход. Правильно это когда вы даете решение проблемы клиента, то есть рекомендуемый продукт — это решение проблемы. Вы должны решать проблему клиента и тогда Вам будут благодарны.

С уважением, Евгений Вергус.

,
Партнерские продажи страховых продуктов остаются одним из самых привлекательных каналов сбыта для российских страховщиков. О ключевых тенденциях развития партнерского канала продаж после кризиса и о специфике работы страховщиков с брокерами, банками, автосалонами читателям портала «Страхование сегодня» рассказывает Дамир Аксянов, член Правления компании «Росгосстрах».

Какую роль в системе продаж Вашей страховой организации играют партнерские продажи и почему? Что в Вашей компании включается в понятие «партнерских продаж»?

Партнерские продажи для нашей компании входят в число трех ключевых направлений. Во-первых, есть прямые розничные продажи - через собственные офисы продаж, которых почти 3 тысячи, и собственную агентскую сеть. Во-вторых, есть прямые корпоративные продажи. И, в-третьих, работает блок партнерского страхования, который включает в себя продажи через внешних посредников различных форм: в первую очередь, это банки, лизинговые компании, автодилеры и автосалоны, ипотечные компании, а также страховые брокеры и иные посредники-юрлица.

Доля партнерского канала в общих сборах компании «Росгосстрах» в 2010 году достигла порядка 30%, собранная им премия составила 23,5 млрд руб., то есть наши сборы по партнерскому каналу превышают общие сборы таких компаний первой десятки, как «РОСНО» и «АльфаСтрахование», и лишь немного уступают общим сборам «ВСК». В данный показатель входит далеко не только новый бизнес, в нем немалая доля пролонгаций и взносов по многолетним договорам, но конечно, пока новые договоры приносят больше.

Давайте поговорим о брокерах, это достаточно проблемная тема для российских страховщиков. Как Ваша компания реагирует на текущие изменения на брокерском рынке?

В отношении брокеров наша стратегия претерпела принципиальные изменения в 2010 году. Мы сознательно перестали работать с теми брокерами, которые по сути своего бизнеса являются прямыми конкурентами нашей страховой компании, чьи агенты конкурируют с нашими, чьи колл-центры обзванивают чужие базы и т.д. Такой брокер, по сути, является мини-страховой компанией. Мы решили не работать с такими посредниками, поскольку у нас большая собственная сеть офисов продаж и агентов, и мы не хотим, чтобы на этом поле была прямая конкуренция с нашими же полисами.
При этом мы продолжаем работать с теми брокерами, у которых есть специализированные точки продаж, с брокерами, которые представлены в автосалонах, на авторынках и в МРЭО, то есть там, где есть большой поток клиентов. Объем бизнеса, который они генерируют, довольно существенный и представляет интерес для компании. В целом, через брокеров мы собираем более 5 млрд руб.в год.

Затронули ли Вашу компанию случаи скандального ухода с рынка ряда сетевых брокеров?

Наверное, нет таких компаний, которые бы не пострадали от их действий. Естественно, что «Росгосстрах», с которым стремилось сотрудничать большое число партнеров, столкнулся с тем, что среди них оказались и не сумевшие вовремя рассчитаться. Мы приостановили выдачу полисов таким посредникам и продолжаем работать по взысканию денег, которые они нам должны, в соответствии с составленным графиком погашения.

Согласны ли Вы с мнением, что современная ситуация заставила страховщиков более жестко выстраивать отношения с брокерами, в частности, применять депозитные схемы и более тщательно отбирать партнеров? И к прежним стремлениям сделать максимум удобств для брокеров возврата нет?

Да, безусловно, пришлось предельно ужесточить подход, пересмотреть ключевые условия сотрудничества. Нам просто пришлось это сделать, потому что для нас крайне важно, чтобы деньги страхователей, которые получают наши партнеры, доходили до назначения в полном объеме. Но мы с уважением относимся к каждому нашему партнеру, и со всеми хорошими партнерами стремимся выстраивать отношения с перспективой сотрудничества на многие годы.

Вы считаете, теперь более жесткий подход останется в практике надолго, поскольку прежние условия сотрудничества с посредниками были слишком мягкими и позволяли им «поддавливать» страховщиков?

Да. Дело в том, что перед кризисом наш рынок активно рос, и многие страховщики сами создали предпосылки для того, чтобы посредники диктовали свои требования. Зачастую завышенный уровень комиссионных вознаграждений был связан с тем, что многие компании, не входящие в число крупнейших, демпинговали и испортили рынок посредников. А крупные страховщики в какой-то мере были вынуждены подстраиваться под рынок. Сейчас ситуация иная. Ключевые автодилеры работают практически только с компаниями топ-15. Большая часть брокеров тоже работает с 10-15 крупнейшими страховщиками.

Еще 3 года назад не редкость были случаи, когда брокерами строилась «пирамида»: набиралась большая агентская сеть, агентам обещали очень высокие комиссионные. При этом вознаграждения агентам фактически платились с доходов будущих периодов. Это наращивалось как снежный ком, и в момент, когда начался кризис, такие брокеры просто не смогли расплатиться со страховыми компаниями.

Недопустимо предлагать комиссионные выше разумного уровня, потому что страхование - это бизнес, который предполагает выплаты, об этом нельзя забывать. Любой тариф строится из расчета рентабельности, понятно, что по какому-то виду, где убыточность 70% заплатить комиссию 40% невозможно - это означает либо работу в убыток себе, либо создание подобной «пирамиды», в которой деньги «заимствуются» из будущего. Но подобные истории всегда плохо заканчиваются: первым-то деньги выплачиваются, а тот, кто пришел последним - ничего не получит.

Но все-таки сейчас ситуация выправилась, хотя назвать ее идеальной еще нельзя. Ставки комиссионных скорректировались, в частности, мы в «Росгосстрахе» платим то вознаграждение, которое с учетом убыточности конкретных видов страхования, позволяет нам вывести бизнес с каждым партнером на уровень рентабельности.

Не получается ли так, что сетевой брокер, неправомерно дублируя собой страховую компанию в агентской части, способствует эскалации комиссий и РВД на рынке в целом, ведь убыточность ему безразлична, выплат он не платит? И если да, то нужны ли тогда вообще нашему рынку на данном этапе сетевые брокеры?

Я бы все-таки оценил все вышеописанное как временную рыночную ситуацию. Ведь поначалу посредники начинали развивать бизнес там, где страховые компании не были представлены, посредники вообще быстрее «добегают» до клиента. В некоторых странах и сегодня весь страховой бизнес работает, главным образом, за счет брокеров, там практически нет собственных офисов продаж страховщиков, хотя продажи через банки и автосалоны там тоже серьезно присутствуют.

И строго говоря, операторы, которые собирают деньги, а потом не очень хорошо выполняют свои обязательства, бывают в любом виде деятельности - у нас были и неплатежеспособные банки, и другие организации.

Поэтому для наведения порядка в данной сфере, я думаю, нужно, прежде всего, чтобы регулирующие органы более внимательно следили за тем, что происходит на рынке страховых посредников. Да и сами страховщики должны более тщательно наблюдать за происходящим на рынке, чтобы не попадать в подобные ситуации. Многие страховщики, как и мы, сейчас отказались от работы с такими сетевыми брокерами. Мы понимаем, что их бизнес построен на работе агента с удержанием высокой комиссии сразу, объем наращивается и у кого-то он может стать критичным для платежеспособности.

Имеет ли смысл государству запрещать их совсем - вопрос спорный (хотя для нас бы это было выгодно, поскольку наша компания представлена на рынке повсеместно, и мы бы за счет этого запрета могли бы увеличить свою долю). Кроме того, сетевые брокеры и так вытесняются, поскольку из крупных страховщиков с ними сейчас мало кто работает, это больше удел небольших страховых компаний, у которых вопрос устойчивости присутствия на рынке тоже, я считаю, открыт. Сетевые брокеры работают только по автострахованию, а мы видим, какая там сейчас убыточность, и выплачивать завышенные комиссионные - это последовательное движение в пропасть.

Ну а как государство будет следить, если полномочия надзора сводятся к выдаче брокерам лицензий и сбору какой-то совсем скудной отчетности…

Да, и официально получивших лицензию брокеров совсем немного. Причем после отзыва лицензии чаще всего брокеры просто переходят на другую форму работы - как агенты-юрлица. Но чаще всего никакой лицензии нет с самого начала, просто предприимчивые люди, понимающие, как работает бизнес, регистрируются как ИП и заключают агентские договора. А то и договоров не заключают, работают «по понятиям», предоставляя свою агентскую сеть страховщику на личной договоренности, такое тоже бывает.

Тогда, может, резонны предложения Госдумы об ужесточении контроля над агентской деятельностью и ответственности страховщиков за действия своих агентов?

Конечно. Конкретный состав этих мер - это тоже вопрос для обсуждения, но усиливать контроль нужно. Мы сейчас очень жестко подходим к выбору партнеров и проверке их точек продаж. И вопрос к остальным участникам рынка, в какую сторону мы хотим двигаться дальше в этой сфере, это тема для дальнейшего анализа и обсуждения.

Какие еще изменения, помимо реструктуризации рынка брокеров, вызвал кризис в партнерском канале? Ощутили ли Вы его в виде падения сборов?

Нет, у нашей компании в данном канале в период кризиса произошел рост сборов. Это было связано с тем, что мы сумели правильно выстроить стратегию работы с партнерами и заработать на тенденции перетекания к крупным страховым компаниям. Уход с рынка ряда компаний привел не только к тому, что их поле освободилось, но и партнеры стали большее значение придавать надежности страховщика. В период кризиса основная проблема - потеря платежеспособности, это касалось и банков, и страховщиков, поэтому все партнеры стали ориентироваться на способность страховщика своевременно рассчитываться по страховым случаям. Кроме того, уход с рынка мелких страховщиков в регионах позволил нам лучше использовать свое преимущество в виде развитой региональной сети.

Какова сравнительная значимость таких факторов, как уровень тарифов, размер комиссионных, качество личных контактов, бренд компании, продуктовый ассортимент, финансовые показатели компании и рейтинг, возможно, каких-то организационных и сервисных составляющих (типа прикрепления персонального менеджера, проведения каких-то акций для партнеров и т.п.) в кризис и в период роста? Чем (кроме комиссии) принципиально отличаются предпочтения партнеров от предпочтений страхователей?

Важны абсолютно все перечисленные факторы. Но в кризис для клиента самым важным становится, чтобы гарантированно были произведены выплаты, в срок и в удобном для него месте. Клиент не хочет тратить дополнительные усилия на получения возмещения.

Для партнеров, помимо того, что им тоже важно, как при выплате обслужат тех клиентов, которых они привлекли на страхование, имеет значение, как будут платить им самим. Кроме того, есть свои тонкости, когда мы, например, сотрудничаем с автодилерами.

Автодилер в момент продажи автомобиля предлагает полис с учетом того, что многие люди покупают машину на последние деньги, и не у всех есть возможность обеспечить надлежащие условия его хранения и эксплуатации. Так как машина находится на гарантии, ремонт машины после ДТП идет в дилерском центре, причем у нас процедура построена таким образом, что страховая компания «Росгосстрах» переводит деньги автодилеру по факту произведенного ремонта. Вот здесь уже ему самому важно, как заплатит страховая компания, насколько это надежный партнер в период кризиса. Это позволило нам усилить свои позиции, поскольку те дилерские центры, которые по разными причинам не работали с «Росгосстрахом», в период кризиса пересмотрели свой подход и вынуждены были сами обратиться к нам, чтобы наладить сотрудничество.

А те партнеры, которые сами не являются ни выгодоприобретателями, ни подрядчиками при ремонте застрахованных машин, например, те же брокеры?

Для них механизм другой. Партнеру, работающему в относительно небольшом городе, важно, чтобы клиент был доволен, поскольку само клиентское поле там ограничено, важно какие отзывы о брокере клиент даст своим родственниками и друзьям, будет ли он рекомендовать оформить полис именно в этой точке продаж.

Другой вопрос, как сделать так, чтобы партнер, предлагающий полисы в удобном месте, например, на авторынке, предлагал полисы именно данной компании. Хорошо, когда полисы конкретной компании спрашивает сам клиент. В нашем случае такому выбору способствует известный бренд и опыт страхования другого имущества в «Росгосстрахе». Поэтому такие партнеры заинтересованы работать с нами потому, что сами клиенты их об этом просят.

Каковы основные актуальные тренды в сфере работы страховых компаний в партнерском канале в 2010 - первом полугодии 2011 гг.?

На самом деле, все еще сказываются последствия кризиса. Если в предыдущие годы многих партнеров интересовал только размер вознаграждения, то после кризиса сопоставимую значимость приобрел все-таки последующий сервис и надежность компании. Кризис привел к тому, что крупнейшие игроки увеличили свою долю за счет мелких компаний.

И сегодня мы продолжаем свою стратегию, направленную на приращение доли на рынке по всем направлениям, в том числе при работе с банками, лизинговыми компаниями, автодилерами и прочими партнерами, выйдя на 1-е место практически в каждом сегменте. При этом мы поменяли политику сотрудничества с рядом партнеров и исключили в 2010 году тех из них, в чьей платежеспособности возникли сомнения. Ряд партнеров переведен на схему депозита. Это никогда не применяется в отношении банков и автодилеров, но применяется к посредникам (брокерам и агентам-юрлицам), у которых нет собственных баз. Мы должны быть уверены, что такой посредник сможет нормально рассчитаться с компанией, поэтому он получает то количество бланков полисов, которое соответствует внесенной в залог на депозит сумме денег. Такой подход - это тоже результат кризиса.

Какова численность партнерской сети Вашей компании?

К настоящему времени число наших партнеров доведено до почти 10 тысяч, в том числе это порядка 2 тысяч автодилеров и автосалонов на территории РФ (включая всех крупнейших автодилеров в Москве) и более 400 банков. Мы работаем со всеми ключевыми федеральными банками, включая Сбербанк, ВТБ 24, Россельхозбанк, Банк ВТБ, Райфайзенбанк, Юникредит, Газпромбанк, Росбанк. Наши сборы в банковском канале превышают 10 миллиардов рублей. Мы также сотрудничаем со всеми крупнейшими лизинговыми компаниями.

Партнерские продажи в Росгосстрахе охватывают как розничные виды страхования (КАСКО, ОСАГО, жизнь), так и корпоративные (страхование сельскохозяйственных рисков, имущества юридических лиц, в том числе крупных предприятий). Универсальность данного канала - это тоже очень важный момент.

Задача партнерских продаж состоит, в первую очередь, все-таки в привлечении новых клиентов, которые в будущем станут объектом для кросс-продаж других каналов, особенно розничного блока. Например, клиенту, застрахованному в автосалоне, будет предложено приобрести страхование жилья, домашнего имущества или жизни. А значит, увеличение доли партнерского канала является экономически оправданным, и нет смысла его искусственно сдерживать, поэтому компания активно заключает договоры с новыми партнерами в Москве и регионах. Мы дорожим любым партнером, независимо от того, крупный ли это банк или небольшой посредник на хорошей точке продаж.

Работать с крупными федеральными партнерами заведомо рентабельнее, чем привлекать много мелких партнеров в различных регионах?

Вовсе нет. Трудно оценить, где выше затраты и где выше отдача. На примерах наших крупных федеральных партнеров мы видим, что в больших объемах выгода очевидна, но это совершенно не означает, что на него тратится меньше усилий. С небольшим региональным партнером эффективно работать легче, чем с крупным федеральным, потому что объем бизнеса гораздо меньше, и контролировать его убыточность и затраты на взаимодействие с ним - легче. Когда мы работаем со Сбербанком России, у которого 19 тысяч собственных отделений, по каждой совместной федеральной программе мы обязаны обеспечить качество сервиса и поддержку на всей территории страны. У Сбербанка очень высокие требования к любым своим партнерам, в том числе страховщикам, для них очень важно, поскольку их отделения находятся и в поселковых населенных пунктах, чтобы и там их клиентам был гарантирован сервис от страховой компании.

Какого размера не была бы партнерская организация, в любом случае нужно обучить ее сотрудников, обеспечить им своевременность поддержки и консультаций, наладить работу контакт-центра, настроить программное обеспечение. Не следует видеть процесс работы с крупным федеральным партнером так, что кто-то в центральном офисе один раз договорился, нажал какие-то кнопки - и все заработало, компания получила стабильный приток. Центральный офис партнера должен донести некую стратегию до своих филиалов и региональных подразделений, а дальше начинается работа на местах, которая требует не меньше трудозатрат, чем работа с мелкими региональными партнерами.

С другой стороны, крупных федеральных партнеров не так много: это порядка 40 банков и 20 автодилеров, которые имеют бизнес в разных городах. Да, их доля на рынке - очень высокая. Но при этом многочисленность мелких региональных партнеров, каждый из которых приносит немного, обеспечивает стабильный совокупный объем поступлений. Доля страховщика на рынке формируется шаг за шагом, капля за каплей.

Можно усмотреть тут некоторое противоречие: по факту все равно все делает страховщик (производит обучение, обеспечивает IT-мероприятия, создает полный сервис), а партнер только получает комиссию…

Это не всегда так. У крупных партнеров, к примеру, с настройкой IT и ПО проблем нет. У более мелких партнеров ожидания от взаимодействия со страховщиком действительно таковы, что страховая компания должна будет обеспечить его всем. И страховая компания идет на это, потому что рассчитывает на то, что взамен этих затрат партнер сможет дать ей приток клиентов. Если в каком-то городе всего два автосалона, и только через них пойдет основной поток покупателей новых машин, страховая компания заинтересована там присутствовать. Кроме того, если страховщик хочет обеспечить правильность ведения операций и предоставления сервиса клиентам, он просто вынужден приходить к партнерам с полным комплектом документов, программных средств и т.п., чтобы снизить вероятность ошибок Неправильное оформление нанесет ущерб, прежде всего, самому страховщику. Он является в своем деле профессионалом, а сотрудники автосалонов - это все-таки специалисты по продаже машин, а не по выдаче кредитов и оформлению полисов. Это правильно, что страховая компания берет на себя функции обучения их персонала, чтобы клиенты могли получить максимум нужной информации о страховании. В отношении финансовых услуг особенно важно, чтобы потребитель понимал, что именно он покупает, чтобы его выбор был осознанным.

Есть ли в Вашей практике примеры страхового мошенничества и иных форм недобросовестного поведения со стороны партнеров? Что делает компания при выявлении подобных случаев?

Мошенничество случается, но в компании предусмотрены внутренние процедуры, направленные на его пресечение. Есть несколько уровней в системе контроля, которая следит за недопущением мошенничества. Не хочу раскрывать подробности технологии, могу лишь сказать, что к этому подключена и служба безопасности, и мощное подразделение юристов, есть определенные процедуры в службе поддержки и финансовой службе в части контроля за расчетами.

Проблема есть, расслабляться тут нельзя. Масштаб проблемы сейчас стал меньше, чем в кризисный и докризисный период, и большая часть случаев мошенничества идет все-таки от клиентов, без участия партнеров. Желающие нажиться за счет страховой компании есть не только в России, но и во всем мире, такова человеческая природа. Я ни в коем случае не хочу, чтобы создалось впечатление, что мы считаем заведомыми мошенниками всех, их, к счастью, абсолютное меньшинство.

В кризисный период недобросовестное поведение партнеров концентрировалось, главным образом, не в мошенничестве, а в нарушении платежной дисциплины - будь то в связи с субагентскими пирамидами, о которых я уже говорил, или просто в ситуациях, когда они должны были заплатить страховщику, но не платили. Тогда было выгодно крутить деньги, оправдывая задержку кризисом и тяжелыми временами. С каждым таким случаем мы активно разбирались и по максимуму старались отрабатывать таких партнеров.

Что касается прошедшей по рынку волны злоупотреблений со стороны автодилеров и сервисных станций в период начала кризиса, скачков валютных курсов и удорожаний стоимости запчастей, нас она коснулась в меньшей степени. Мы следим за стоимостью запчастей, и решение о сотрудничестве с каждым из партнеров принимается с учетом выгодности применяемых цен. Условия договора детально регламентированы, и партнер не может сам ничего поменять, не уведомив нас, если же нам что-то покажется невыгодным - мы расторгнем эти отношения. Однако сохраняется опасность мошенничества, связанного с тем, что в период осмотра какие-то дефекты машины не фиксировались, и впоследствии при урегулировании мы этот ремонт должны оплачивать. Но это уже не чисто кризисное явление, а существующая на нашем рынке практика. Другой вопрос, что мы оцениваем партнера по рентабельности, и если подобный ремонт носит массовый характер, это будет видно по итоговой статистике партнера. Владельцы автобизнеса, кстати, это понимают, и если они хотят работать с «Росгосстрахом» вдолгую, они вынуждены следить за тем, чтобы наш бизнес был взаимовыгодным. Умышленное страхование машин с незаявленными дефектами очень быстро будет раскрыто, и к партнеру будут адресованы очень серьезные претензии.

То есть даже здесь работает эффект масштаба, и большой компании на своем потоке информации злоупотребления выявить легче, а обкрадываются мошенниками страховщики помельче?

Компании нашего уровня это выявить легче потому, что такая компания не живет задачами одного года. Перед небольшими компаниями стоит задача: прожить один год. И еще хорошо, если год, а не квартал. Мы этого себе позволить не можем, мы живем долгосрочными категориями. Поэтому компания вынуждена внимательно отслеживать, анализировать и контролировать все финансовые показатели - по каждому агенту, по каждому офису продаж, по каждому клиенту и по каждому партнеру. Если этого не делать, то (учитывая, что у нас тысячи партнеров, десятки тысяч агентов и миллионы клиентов) реализовать долгосрочные задачи будет очень тяжело, тут просто нет другого выхода. Но и ресурсы для того, чтобы этим заниматься, в частности, кадровые, у нас есть хорошие.

Как Вы оцениваете перспективность партнерского канала на текущий год и ближайшее будущее для российского страхового рынка, в целом, и для Вашей компании?

Мировой опыт показывает, что партнерский канал крайне важен. Открывать собственные офисы продаж страховщикам нередко оказывается сложнее и затратнее, чем наладить отношения с партнерами. В России партнерский канал тоже будет активно расти, масштабы нашей страны и характер ее развития однозначно это предопределяют.

Все партнеры страховщиков заинтересованы в дополнительных доходах. Банки, помимо этого, заинтересованы обеспечить страховой защитой свой залог. Поэтому важность этого канала никуда не уйдет. Если в период кризиса число партнеров замораживалось, можно было видеть недостроенные дилерские центры и т.п., то сейчас начинают активно создаваться новые автосалоны, банки расширяют сети территориальных отделений. Аналитики дают хороший прогноз роста автопродаж, улучшаются макроэкономические ожидания, снижаются ставки по кредитам. Все это говорит о том, что страховой партнерский бизнес в России будет расти.

В материале упоминаются: